Совладелец кондитерской «Кондитория» Сергей Третьяков в онлайн-цикле бесед Ельцин Центра «Самоспасание» рассуждает о том, что кризис – это не только время потерь, но и время приобретений и начинаний.
Интервью записано 24 июня 2020 года.
– Один из источников счастья – сладости. Считается, что они способствуют выработке гормона радости – серотонина. А есть ли спрос на счастье во времена пандемии?
– Мне кажется, спрос на счастье есть всегда. Если мы говорим про уровень потребления, то в нашем бизнесе сейчас наблюдается рост. Связано ли со стрессом пандемии? Не знаю.
Мы для себя обозначили несколько причин этого роста. С одной стороны, на рынке выживают смелые и дерзкие. Всегда существуют какие-то факторы, которые препятствуют развитию бизнеса, мешают ему расти, и нужно быть чуть смелее, чуть более дерзко обходить острые углы. Так что первая из причин нашего роста в этот сложный период – мы сумели создать условия, позволившие нам не закрыться, несмотря на то, что «информационная пандемия» была достаточно сильной. Когда вокруг было закрыто практически 90 процентов бизнесов, мы остались и удовлетворили спрос людей на «гормоны счастья», они приходили к нам и покупали сладости, увеличивая объем потребления. То есть дело не в том, что вырос объем потребления на единицу населения, а в том, что мы не закрылись, в отличие от других.
Учитывая, что уровень осознанности нашего потребителя очень высок, я не думаю, что люди сейчас просто забивают себя сладким, чтобы снизить уровень стресса. Скорее, люди просто получают от этого удовольствие, как от вкусной еды, потому что еда – это один из немногих доступных большинству источников удовольствия и счастья. Да, вам ограничили удовольствие от впечатлений в части путешествий, но по крайней мере в еде-то пока не ограничили, вот люди и получают удовольствие.
– Можете описать кривую спроса на торты и пирожные во время пандемии? Пошел ли он на спад?
– Первые недели мы не замечали всплеска, но и падения точно не было. Хотя мы, конечно, напряглись и ожидали негативных изменений. Мы осознанно перестали делать утреннюю выпечку, потому что понимали, что люди утром не придут за круасаном, не будут есть его на завтрак. Но при этом общий объем почему-то не падал, мы были этому удивлены. А потом начались интересные вещи, когда действия других компаний начинают влиять на твой бизнес, и у тебя происходит эффект синергии. Когда компания, по-моему, "Яндекс.Такси", начала тестировать услуги доставки, у нас случился сумасшедший всплеск, мы увеличили продажи тортов на доставку, по-моему, за неделю в шесть или семь раз. Для нас это была даже катастрофа, производственные мощности были, мягко скажем, перегружены. Мы были не готовы к таким вещам, но испытали некий драйв от этой истории. Потом "Яндекс" тестирование закончил, у нас объем продаж снизился, естественно, но процентов 20 к докризисному уровню мы получили за счет такого рекламного эффекта. То есть "Яндекс", по большому счету, сформировал на рынке определённое дополнительное знание нашей продукции.
Где-то в конце апреля – в мае мы стали замечать результат уже наших собственных усилий: мы завели дополнительный ассортимент – стали готовить еду, поставили холодильники, завели еще дополнительный ассортимент песочных пирогов. По отношению к прошлому году текущий май нам дал плюс 60 процентов по выручке. Вес дополнительных продуктов составил может быть процентов 20, остальные 80 процентов – это наш текущий ассортимент, то есть мы просто увеличили объем продаж. При этом вообще никак не меняли ценовую политику.
Я для себя этот рост объяснил неким «эффектом засиживания дома». Люди полтора месяца сидели в условиях самоизоляции, и постепенное ослабление этого режима приводит к тому, что хочется наполнить себя какими-то эмоциями, в том числе пойти в кофейню, в кондитерскую, съесть десерт, выпить чашку кофе. У нас люди просто забирают десерт, выходят, садятся на обычную скамейку и пьют кофе с десертом. Если я прав, то где-то к августу ситуация может поменяться, немножко пойти на спад. Но с другой стороны, к сожалению, многие конкурировавшие с нами компании просто не выплывут, то есть мы получим такой полупустой рынок, на котором компании, которые остались, начнут расти за счет простого перераспределения потребления.
– Бытует мнение, что при стрессе хочется сладкого, вы с ним согласны?
– При стрессе нужно чем-то компенсировать дискомфорт, который ты получил, а компенсировать можно какими-то впечатлениями. С впечатлениями сейчас тяжело, поэтому да, тянет на сладкое. Очень часто это наблюдаю, причем не только при стрессе – просто ходишь мимо витрины со сладким, и у тебя все время возникает желание что-то съесть. Это, естественно, приводит к нехорошим последствиям для организма, лишний вес начинает набираться, все-таки быстрые углеводы быстро откладываются в ненужных местах, и в целом состояние здоровья может ухудшаться. Один из способов борьбы со стрессом – это в принципе потребление еды, не обязательно сладкого, хотя сладкого в большей степени. В алкоголе тоже содержится достаточно большой объем сахара, то есть увеличение объема потребления сахара может происходить в том числе и через алкоголь. Я какую тенденцию видел.
Мне специалисты посоветовали – когда хочется сладкого, нужно выпить стакан воды, обмануть организм. Взял это на вооружение, пью. Хочется еще раз – еще раз выпей стакан воды, и только в третий раз, если ты уже выпил два стакана воды и понимаешь, что желание съесть сладкое не уходит, то можно его употребить. Уровень глюкозы в организме все равно нужно поддерживать.
– Какая философия потребления ближе нашим людям: трать последнее на вкусное, или затяни пояс и перейди на доширак?
– В ментальности российского народа история, связанная с десертом, со сладким – это все-таки история удовольствия. Мы пока еще не умеем получать удовольствие от жизни, у нас слишком много было разных войн, сопротивлений и перестроек, смен режимов. Но желание побаловать себя все-таки лежит где-то в подсознании. К нам же разная аудитория ходит. Мы очень переживали, когда переехали из места более проходного в «тихий центр», что люди с доходом ниже среднего перестанут сюда ходить, потому что здесь дорогие дома стоят и так далее. Но оказалось, что люди продолжают ходить, потому что для них это как подарок себе сделать, как мини-отпуск. Для нас это стало очень интересным маркетинговым открытием, что добавленная стоимость формируется не только за счет качества продукта, за счет внешнего вида этого продукта, но и еще за счет ментальности потребителя. Сам потребитель формирует добавленную стоимость продукта.
– Поменялся ли спрос на какие-то отдельные продукты? Что-то стало более востребованным?
– Ассортимент точно так же лежит в области ментальности конкретного потребителя в данной географической зоне. Манго как олицетворение счастья, моря, спокойствия, безмятежности творит невообразимые чудеса. Куда бы ты ни добавил манго – это будет продаваться, по крайней мере на Урале, в Средней полосе России, с отрывом в 40 процентов от всего остального. У нас больше 40 позиций в продаже имеет в составе манго, это чуть ли не 15 процентов, то есть это вообще космическая история. Причем я считаю, что интерес мы сформировали очень правильно – продукт низкокалорийный, да и внешний вид интересный – когда мы запустили мороженое, то выяснили, что сорбет манго заканчивается первым.
Еще у нас «поселилась» интересная группа людей – профессиональные футболисты из Клуба "Урал", здоровые такие парни, этакое скопление тестостерона, шесть или восемь под два метра мужчин спортивного телосложения. Они приходят, сдвигают лавочки на улице, садятся, берут по две упаковки мороженого, по паре десертов и всю эту углеводную историю в себя закидывают. У них, видимо, есть какой-то день, когда им разрешается себя побаловать. Они едят очень много шоколада, так что именно они, наверное, иногда дают нам всплески по определенным видам десертов.
– Какие новые идеи вам удалось реализовать в этот кризис?
– Кризис дал такой пинок, что мы сами от себя пришли в состояние эйфории. У нас сошлось несколько факторов в кризис. Во-первых, мы нашли инвестора. Это всегда сложный вопрос, как в малый бизнес привлечь инвестора? Надо уметь продать себя, убедить инвестора, что ты можешь расти и так далее. И вот случилась первая история, мы нашли инвестора, который заинтересован в нас, помогает нам развивать управление производством, проводить модернизацию оборудования, снизить ручной труд, увеличить процесс автоматизации – это первое. Второе: приход того же инвестора дал нам возможность объединиться с компанией по производству еды, то есть мы установили витрину с готовой едой, и это дает достаточно хороший эффект и на выручку, и на потребительский спрос, и в принципе это классный экспириенс.
Вторая история – это история с мороженым. Уже два года мы этот вопрос мусолили, думали, пойдет – не пойдет. И вот эта идея реализовалась, мороженое появилось в витрине, мы уже его продаем, наращиваем производство.
Третья идея – мы хотим создать на рынке сеть не просто кондитерских, а сеть магазинов готовой еды с кафе-кондитерской. Не мы это придумали, но именно сейчас идея обрела новый смысл. И это тоже одна из возможностей этого кризиса – слово «аренда» висит на каждом углу, и если ты раньше просто не мог себе позволить найти какое-то прикольное место, то сейчас у тебя есть выбор, ты даже можешь предлагать свои условия. Мы уже нашли четыре помещения под такой формат, сейчас отрисовываем концепцию, это будет совершенно другой вид, мы даже бренд немножко хотим изменить, чтобы не получилось, как у «Шоколадницы», когда сохраняется позиционирование как у кофейни, а внутри давным-давно уже ресторан. В Екатеринбурге мы хотим открыть магазинов 30, нам инвестор был дан кризисом не просто так, вот мы с ним эту историю и пообсуждали.
Ну и, наверное, еще одна идея – это развитие направления выпечки. Мы никогда не смотрели на себя как на пекарню, у нас не было такого сегмента внутри, круасаны ставили, но не более того. А сейчас мы развиваем отдельное пекарское направление, уже нашли интересное помещение.
В области образования, которым мы давно занимались, придумали короткие онлайн-уроки стоимостью в несколько сотен рублей. Сняли около 30 таких уроков, то есть фактически по уроку в день, начали эту историю продавать, то есть смогли не потерять выручки на офлайн-образовании, быстро перепрыгнув в онлайн.
– Был ли в вашей практике опыт работы в условиях форс-мажора, в условиях кризиса, и как вы с этим справлялись?
– В моей личной практике было три дефолта. То есть по большому счету не было банкротств как таковых, но дефолтных состояний было три. У меня в условиях кризиса начинает очень быстро кипеть мозг, он начинает генерить очень много всяких идей, и эти идеи начинают помогать мне из кризиса выходить. В кризис самое главное – осознание того, что любое банкротство – состояние временное. Многие бизнесмены и психологи говорят, что банкротство – проблема психологическая, а не финансовая.
В условиях рынка нередко бывает, что ты не угадал. Это нормально, главное – преодолеть психологический барьер, что ой, у меня не получилось, у меня вот все плохо, я не успешный, никудышный. Надо уметь заставить себя что-то делать. Мне удалось эту вещь в себе воспитать, и для меня любой кризис, любое падение в бизнесе не является личной катастрофой, то есть я в этот момент не падаю духом – это раз.
Второе – у меня есть такая поговорка: любая динамика лучше любой статики, поэтому нужно хоть что-то делать, совершать какие-то движения, предпринимать какие-то варианты. Мне нравится модель инвестора, с которым мы начали сейчас работать, он говорит: «Давайте сначала запустим что-то, а потом сделаем его правильным».
Третий пункт, который я вынес из кризиса. Был в моей жизни момент, когда мы смотрели на бизнесы других предпринимателей и сравнивали себя с ними, мы же не знали финансовых результатов этих бизнесов, мы не знали их культурных традиций. Мы видели только внешнюю оболочку, и было ощущение, что мы не такие успешные, не такие талантливые, как другие, и это тоже иногда приводило в состояние какого-то стресса, близкого к депрессивному состояния. Ты в какой-то момент думал: да как же так, неужели он молодец, а я нет? Сейчас, когда мы вместе с инвестором рассматриваем определённого типа бизнесы на предмет покупки, к нам приходит большое количество предпринимателей, которые хотят, чтобы им помогли, купили у них долю, что-то еще. И в силу этих причин я погружаюсь в аналитику чужих бизнесов и удивляюсь. Оказывается, мы научились неплохо управлять своим маленьким бизнесом, мы работаем уже семь лет, и 2013 год пережили, и 2014, и сейчас, в 2020 году, мы эту историю переживаем. Наверное, в малом бизнесе кризисы являются своеобразной проверкой. Вот мы эту проверку, считаю, прошли, потому что у нас есть база, какой-то фундамент, который позволяет нам устойчиво держаться на плаву.
– Можете сформулировать три правила ведения вашего бизнеса?
– Первый фактор, первый признак или правило нашего бизнеса – ответственность каждого из участников за тот объем функционала или работы, которую он делает. Если ты продаешь десерты за витриной, то отвечаешь за весь спектр. Вот у нас сейчас производство слегка перегружено в силу выросшего объема, и мы часть мелкого ассортимента, например, трюфели, делать не успеваем, потому что продукт небольшой в объеме. И вчера наблюдаю, что девчонки, которые работают за баром, в свой выходной пришли, надели фартуки и стали делать трюфели. Они не кондитеры, но в рамках внутренней ответственности приняли такое решение. Считаю, что это правило очень хорошо работает. Причем это ответственность на 100 процентов, не бывает ответственности наполовину. Например, есть производство и есть продажа, кто отвечает за то, чтобы ассортимент появился на витрине? Казалось бы, 50 на 50, каждая сторона отвечает – но на самом деле продажи должны на 100 процентов чувствовать ответственность за то, чтобы весь ассортимент был на витрине. Тогда им будет не все равно, тогда они вовлекутся, тогда они все сделают.
Второе правило, к которому мы пришли как через тернии к звездам – это правило денег. Энергия денег имеет определенные свойства: когда вы начинаете свой бизнес «про деньги», чтобы получать прибыль, формировать стоимость этого бизнеса. Правило звучало так: все, что продается в нашем бизнесе независимо от того, кто покупает, продается за деньги. Мы перестали брать продукты с витрины бесплатно. Казалось бы – собственный бизнес, пришел, кофеёчку себе налил, пироженку взял, съел, дома чай закончился – берешь баночку, отсыпаешь, домой уносишь. И в какой-то момент мы увидели, что наши сотрудники поят своих родственников бесплатно кофе. Мы были в шоке, мы в первую очередь сами эту историю прекратили, потому что для бизнеса это губительная история. Материя денег работает только тогда, когда она в балансе, когда ты платишь за то, что получаешь. Сейчас, когда прихожу в кондитерскую и беру себе торт или готовую еду, я расплачиваюсь за это.
Третье наше правило сводится к тому, что в малый бизнес надо верить. Всегда говорю, что Excel стерпит все, это просто уловка для убеждения одних людей другими. То есть когда ты хочешь убедить инвестора в том, что твой бизнес будет прибыльным, а инвестор хочет обмануться, сказать: хорошо, раз ты нарисовал – значит, он, наверное, будет прибыльным. Нет, бизнес будет прибыльным, если ты в него веришь, если вкладываешь свою энергию, мечту в этот бизнес. Это касается любых историй, мне кажется, даже на уровне крупных бизнесов, которые достигают успеха там, где основатели или владельцы, духовные инициаторы этого бизнеса живут в этом бизнесе и дальше вкладывают энергетику. Плохо себя чувствуют компании, в которых нет этого духовного основателя, он в какой-то момент уходит, бизнес продается, и так или иначе потом теряется. Он не выходит в лидеры, потому что лидерская история – это все-таки внутренняя история конкретного собственника.
Наш бизнес – это мы с Юлей, нет таких же вторых людей, никто не построит такой же бизнес, даже если сейчас я передам все рецепты, все технологии. Не получится у них такого. У них будет другой бизнес – свой. То есть третье правило – в свой собственный бизнес нужно верить, только вы являетесь по большому счету двигателем вашего бизнеса.
– Как пандемия отразилась на вас лично?
– Был этап какого-то страха, который будто просачивался в голову, и бесконечное мытье рук через каждые три минуты, и ты смотришь на детей, они играют во дворе, и у тебя есть каждый раз желание, чтобы они не трогали песок. Этот страх был где-то первые недели полторы-две, помню ощущение пустого города, когда идешь по улицам, а там никого нет.
Затем проснулся исследовательский интерес, я смотрел на людей и думал: вот люди просто в какой-то момент все ходят в масках. Была такая фраза: если вы хотите чего-то добиться, не пытайтесь людей убедить или заставить – создайте условия, в которых они вынуждены будут это делать. Десять лет назад расскажи мне, что будет сто процентов людей надевать маски в магазинах, что будут разлинованы эти полтора метра на полу, я бы сказал: да ладно, невозможно управлять семью миллиардами людей. Оказывается, можно. Для меня это было искренним удивлением, было интересно наблюдать. Не знаю, насколько люди понимают, что это коллективное бессознательное создает всю эту историю.
И третье – с возрастом я начал понимать, что заявления людей о том, что мы высший вид, что мы как бы экстра-сверхчеловеки – это все неправда. Мне понравилась фраза, что земной шар – это большая каменная глыба, покрытая тонкой оболочкой биологических микробов, летящая в черную пустоту, в никуда. Вот и в связи с текущей пандемией все вдруг поняли, что мы далеко не все еще можем контролировать.
Потом в какой-то момент я расслабился. То есть сначала был страх, потом был гнев, потом я расслабился. Подумал: «Что я могу с эти поделать? Ничего. Есть какой-то вирус, как-то передается, каким-то образом ходит, он вокруг. Я могу быть чуть более внимательным, чуть более осознанным – и, пожалуй, это все».
Сейчас самоконтроль пришел в своё нормальное состояние, я понимаю, где я и что я делаю. Но интерес не пропал. С интересом наблюдаю за происходящим, мне интересно, как трансформируется ресторанный отдых, а он точно трансформируется, он точно изменится. Рестораторы верят – все будет как раньше. Не будет. Я уверен, что не будет. Знаю, что бизнес по организации путешествий изменится, потому что сейчас люди будут очень сильно бояться. Это всё очень интересно.
