Владелец сети кофеен Simple Coffee Сергей Мокренко в онлайн-цикле бесед Ельцин Центра «Самоспасание» рассказывает об успешном опыте существования бизнеса в условиях ограничений и о приоритетах, помогающих не только выживать, но и развиваться вопреки кризису.
Беседовал Василий Выжутович.
Интервью записано 10 августа 2020 года.
– Почему вам важно заниматься благотворительностью?
– Какие-то жизненные обстоятельства, жизненный опыт к этому подталкивают, это не на ровном месте появляется. Наверное, когда у тебя все хорошо, хочется чем-то поделиться. Вокруг и около появляются какие-то истории, и ты чувствуешь, что кому-то помощь нужна, а у тебя есть эта возможность, почему не помочь? Ну плюс я думаю, это всё-таки хорошее дело, а за хорошее дело воздаётся.
Не стал бы переоценивать размеры нашей благотворительности, нашего опыта. Это всё в разумных рамках с точки зрения нагрузки на бизнес. Для кого-то это значимо и важно, а для нас это не сильно сложно, так скажу.
– Насколько поменялась ваша поддержка в момент пандемии? Понятно, что бизнес простаивал, а продолжили вы благотворительную деятельность?
– Продолжили, но не сразу. Возможность появилась только в конце апреля, когда мы начали хоть как-то работать и появились деньги, потому что те деньги, которые у нас были в конце марта, в момент, когда нас закрыли, мы направили на зарплаты, и сидели без денег до первой декады апреля. В тот момент трудно было думать о благотворительности. А когда деньги появились, начали как-то пропорционально нашим выручкам что-то платить.
– Сколько вам удавалось перечислить на благотворительные цели во время пандемии, в среднем?
– У нас есть правила, мы придумали проект «Маленькие победы большого капучино», то есть с каждой чашки большого капучино по регулярной цене мы 10 рублей перечисляем на благотворительность. В настоящий момент у нас два получателя – это инклюзивный театр «ЗаЖивое» Ельцин Центра и «Ассоциация замещающих семей». Вот туда с каждой кружки, проданной по регулярной цене без скидки, попадает по пять рублей. Получается порядка 50000 рублей в месяц. Это не очень большие суммы, наверное, надо больше, но мы растем, и думаем, что суммы тоже увеличатся.
– Что для вас на первом месте: ваше личное состояние, возможность платить сотрудникам или же благотворительность?
– Покривлю душой, если скажу, что благотворительность на первом месте. Потому что она идет от того, что есть такая возможность, а без сотрудников такой возможности не было бы, поэтому очерёдность такая, что мы сначала платим сотрудникам, я что-то зарабатываю, а потом перечисляем деньги на благотворительный проект. Но это не цель моей жизни, мы всё-таки коммерческая организация. Не будет у нас доходов – не будет зарплаты сотрудников и не будет благотворительности, по крайней мере в нашей части.
– Расскажите про акцию, которую вы запустили по продаже онлайн-сертификатов на кофе.
– Для этого надо вернуться немножко назад, в последние числа марта, когда всё закрыто, нет выручки, все деньги выплачены на зарплаты. У меня было понимание, что кризис продлится два–три месяца, потому что я видел, как это было в Китае, как это развивалось в Европе (в тот момент я находился в Испании). Думал, что нам надо протянуть два–три месяца, а чтобы потом начать работать, нам надо было сохранить персонал, и это была задача номер один. Начали думать, каким образом мы можем найти деньги, не работая? Всякие идеи были: организовать доставку кофе или зёрен до потребителя, например. Но это были бы настолько маленькие продажи, что издержки превысили бы выгоды. А нам надо было получить деньги прямо сейчас, не неся практически никаких расходов, а свои обязательства исполнить позже, когда у вернется нормальная работа, нормальная жизнь. И мы использовали практику, которая уже была и в Москве, и в Питере, причем не обязательно у представителей кофейной индустрии. Так делали представители разных пострадавших отраслей, но я решил эту историю немножко видоизменить и из грустной истории сделать какую-то жизнеутверждающую, радостную, чтобы получить больший отклик.
Во-первых, я предложил совместить две вещи: люди должны были понимать, что они нам помогают – это добрая какая-то вещь, и нормальному человеку, наверное, приятно осознавать, что он кому-то помог. Второе – человеку должно быть выгодно, поэтому я предложил удвоить сумму, которую мы вернем человеку, то есть человек платит одну тысячу рублей, а получает два сертификата по тысячи. Еще мы решили попросить людей писать нам пожелания, то есть уже какая-то эмоциональная история получается. Потом мы решили это всё опубликовать – так, шаг за шагом, мы это сделали, реализовали, и получилось, что мы смогли продать 1000 сертификатов.
Сейчас мы прекратили эту историю, потому что для нас это достаточно дорогое удовольствие. Да и карантин принял менее жесткие формы, появилась торговля на вынос, это для нас понятная ситуация, и мы стали зарабатывать на продажах навынос и историю с сертификатами плавно завершили, набрав миллион. Была красивая сумма – один миллион на сто сотрудников. На самом деле нас тут больше, но, чтобы легкими и простыми цифрами это всё обозначить, так её и назвали. И история сработала, мы собрали миллион на зарплату. Это по десять тысяч буквально каждому сотруднику, но в тот момент это представлялось единственной возможностью. Это не те деньги, на которые они привыкли жить, но в тот момент это было необходимо.
– Что из этих средств пошло на благотворительность?
– У нас общая доходная часть, поэтому нельзя сказать, что конкретно из этих денег пошло на благотворительность. Просто по итогам месяца заплатили пропорционально, даже чуть больше, чем мы платим, имея нормальные выручки и стандартные доходы. То есть апрель мы работали только на зарплату персонала. Как собственник, я ничего не зарабатывал, но уже хорошо было то, что персонал получил зарплату. У нас работало три кофейни, а зарплату мы платили сотрудникам 13-ти розничных точек.
– Сколько сейчас точек работает и сколько закрылось?
– Работают все девять кофеен. Кроме кофеен у нас ещё есть три ресторана Subway, один из них, который в «Меге», закрыт, а два работают. У нас относительно благополучная ситуация, думаю, что пик уже пройден, и надеюсь, что жёсткой второй волны не будет, поэтому достаточно оптимистично смотрю в будущее.
– Но у вас сейчас есть обязательства на два миллиона рублей, а вы готовы исполнить эти обязательства?
– Сейчас готовы полностью, мы уже выдаем эти сертификаты с понедельника. Мы разделили процесс выдачи и приема только из-за того, что мы не специалисты в этом деле, и думаю, что какие-то будут возникать ошибки, как с нашей стороны, так и со стороны тех, кто пришел за сертификатами. Поэтому мы разделили процесс, не будем дожидаться снятия карантина и начнём принимать их, как только большую часть сертификатов выдадим. Это вопрос одной–двух недель. Мы сейчас работаем примерно на 80 процентов от нашей стандартной выручки, поэтому физически имеем возможность исполнить свои обязательства, и мы это сделаем.
– Для вас кризис – это время развития и новых возможностей, или время уйти на раздумья и что-то сократить?
– Несомненно, кризис выбил из привычной колеи меня и всех остальных. Меньше было рутины, потому что я находился в Испании и не мог вернуться домой, занимался управлением компанией в этот сложный момент, но у меня появилось время подумать о каких-то стратегических целях, так что время я потратил с пользой.
Сейчас я нахожусь в Екатеринбурге и активно занимаюсь стройками, думать о стратегии сейчас сложнее, потому что голова занята текучкой, а не размышлением о будущем. Конечно, кризис заставил искать какие-то нетрадиционные способы и инструменты для того, чтобы выжить. Естественно, мы и на издержки посмотрели совсем по-другому и поняли, где сможем экономить без ущерба качества. Компанию ждут перемены по итогам кризиса, думаю, что мы станем от этого лучше.
– О каких переменах идёт речь, и что уже удалось сделать нового?
– Я заметил, что мы можем работать более производительно, потому что в кризис кофейни работали с большей производительностью, то есть мы выводили меньше персонала, но они делали продажи больше, чем в обычной жизни. Поэтому будут какие-то новые нормы по производительности, за счёт этого у нас повысится прибыльность, за счет этого мы и людям побольше заплатим.
А из совсем уже нового – мы улучшили сайт, «прикрутили» «Яндекс.Кассу», смогли принять эти все сертификаты, для нас это абсолютно новая история. Сейчас будем развивать и это направление, какие-то ещё сервисы будем «прикручивать» к нашему сайту. В обычной жизни мы бы ещё долго не решились.
– С каким настроением вы входили в кризис и с каким настроением из него выходите?
– Я в него не входил, меня в кризис просто взяли и погрузили. Настроение в первые недели было очень плохое, потому что мы достаточно благополучно существовали последние 10–15 лет, и не было такой ситуации, когда я не мог бы платить по счетам. Это было достаточно жесткое испытание. А главное, я понимал, что без денег оставил сотрудников, которые с нами, которые лояльны, которые добросовестные, которые профессиональные. То есть у меня физически не было денег, чтобы заплатить им то, что им положено, и что-то платить вперёд, потому что я думал, что карантин будет жёсткий. Я находился в Испании, где карантин был реально жёсткий, ничего не работало, и я думал, что нас ждет такая же история. То, что у нас был то ли карантин, то ли самоизоляция, что появилась возможность для нашего формата зарабатывать какие-то деньги – это для меня была приятная неожиданность. По мере развития продаж навынос, по мере того, как у нас появлялись возможности выполнять обязательства, моё настроение с каждым днём становилось лучше и лучше.
Наш формат оказался более приспособленным в силу своей простоты. Он оказался живучим, востребованным. Мы кризис вообще прошли без убытков, мы заработали в три раза меньше, чем могли бы за эти три месяца, но у нас не было операционных убытков ни один месяц. Думаю, что это хороший показатель.
– Кто-то вам помогал в принятии решений? Как у вас это устроено в команде? Кто принимает решения: вы один или есть некие близкие люди, или это наемные менеджеры?
– Есть наемные менеджеры, есть персонал, который занимается управлением, они мне давали какую-то информацию. Повторюсь, к сожалению, я находился не здесь и поэтому не очень точно чувствовал ситуацию на месте. У меня была задача получить точную информацию: где ходят люди, работают ли конкуренты, насколько строгий масочный режим, ещё что-то. Я после этого прикидывал издержки и будущие выгоды и принимали решение об открытии, одну за другой открывали кофейни в абсолютно правильном порядке; то есть сперва одну, потом другую, до тех пор, пока не открыли все. Советовался, конечно, с коллегами. «Топ-менеджмент» – это, наверное, слишком высокое слово, но у нас есть несколько человек, каждый занимается своими вопросами, и все давали мне информацию.
Сейчас всё это вижу сам, но, естественно, какую-то первичную информацию получаю от профильных специалистов. Самое главное, что сейчас всё своими глазами вижу, я был этой возможности лишён три месяца – с марта по середину июня, и это затрудняло принятие решений.
– Вы разместили на сайте вкладку «Спасибо», где ваши клиенты оставляют пожелания вашей компании. Я посмотрел эту вкладку, там очень много лестных отзывов, пожеланий пережить кризис, «ребята держитесь», «всё будет хорошо». Почему вы стали такой «народной кофейней»?
– Сейчас придётся секреты выдавать, наверное. Я смотрю на кофейную индустрию глазами потребителя, а не глазами профессионала, у меня нет профессиональной деформации, я примерно могу догадаться, чего ждут люди. А люди ждут скорости, простоты, адекватных цен, хорошего сервиса. И главное – мы располагаемся на самых лучших местах.
Мы долго и настойчиво все делали, чтобы нас заметили, а скоро заметят ещё больше, потому что у нас еще четыре кофейни в работе, возможно, все до нового года откроем, и все на хороших местах.
Так что думаю, что это просто репутация, которая зарабатывается годами: мы работаем с 2010 года, реально нас заметили, наверное, с 2014-го. Когда ни у кого не было брендированных стаканчиков, у нас они появились у первых, этот опыт зашёл и стал нашим логотипом, нас узнают, это самое главное.
– Планируете экспансию за пределы Свердловской области?
– Планируем. Были планы на следующий год – регионы и Москва, но это без каких-то гарантий, без каких-то обязательств, то есть я имею в виду, что у меня нет 100-процентной уверенности, что мы будем так же успешны за пределами нашего города, но мы обязательно попробуем, может, и получится. Кризис, конечно, на наши возможности повлиял, незаработанные деньги немножко нас отбрасывают назад, но если всё получится хорошо, то всё-таки летом попробуем открыть пару точек. Возможно, одну в Москве и одну где-нибудь недалеко от нас.
– Насколько вы склонны к риску? Насколько готовы вложить деньги, а потом сказать: «Нет, не получилось»? Сколько стоит открытие одной точки в Москве?
– Открыть, наверное, так же, как и у нас – это 10–15–20 миллионов, если делать хорошо. А если помещение в высокой степени готовности, то, наверное, и меньше, но надо смотреть индивидуально. Думаю, что меньше десяти миллионов однозначно не получится, миллионов 15.
– А как лично вы взаимодействуете с вашими клиентами, гостями? Есть какой-то способ – может, ведёте свой блог, или как-то приходите в кофейни и разговариваете с людьми?
– Я не люблю публичность, вынуждено нарушил свою анонимность только во время кризиса – чтобы продать больше сертификатов, дал интервью одному из местных порталов, и это сработало. Не хочу быть лицом компании, всего лишь хочу, чтобы люди знали, что есть такая кофейня, и не обязательно её отождествлять со мной. Поэтому у меня личного общения с гостями нет, но я вижу, что меня узнают, отношусь к этому спокойно. Наблюдаю за гостями и читаю отзывы, иногда в Инстаграме отвечаю на какие-то вопросы, но не уверен, что люди понимают, что я – это я. Но я и не ставлю себе такой цели, просто какую-то информацию доношу по вопросу, ответ на который знаю, допустим, только я.
Наблюдаю вообще за всем ресторанным рынком и в Екатеринбурге, и в окрестностях, и в Москве, и возможность смотреть что-то за рубежом у меня тоже есть. Часто бываю за границей, даже три зимы в Америке жил, это неоценимый опыт. От копирования американского опыта, наверное, идет значительная часть нашего успеха. Я вижу, какие форматы там работают, и переношу их на нашу почву.
– На ваш взгляд, Россия больше похожа на Америку или на Европу? Есть аналогии, которые вы могли бы провести?
– Для Европы традиции значат больше, чем для России и для Америки, европейцы более консервативны, поэтому, наверное, американский опыт лучше заходит на наш рынок.
– Как вы думаете, в будущем в формат «To Go» ещё прирастет, или всё-таки люди вернутся внутрь?
– Думаю, что вернутся внутрь, потому что кофейня – это место для встреч, это место для работы. А если история с карантином затянется, то будет ли формат «To Go» так же успешен, когда наступят уральские холода? И мне ответ на этот вопрос совсем не нравится.
Практика показала, что наш формат востребован, мы в нём занимаем устойчивую позицию, и я не хочу это менять. Не хочу из формата уходить, потому что здесь более высокий порог входа, чем в «To Go», здесь требуется больше компетенций, мы это умеем, поэтому продолжаем работать в своем формате кофейни 100–150 метров, это для нас оптимально.
Во время кризиса я следил за всеми кофейными стримами, которые были в открытом доступе, и видел, что многие сейчас стали говорить, что кофейни с посадочными местами, типа наших, стали лучше работать в последнее время, то есть, видимо, этот формат «To Go» не закрывает все потребности потребителя.
– Кто для вас является идеальным примером ведения бизнеса, не обязательно в «кофейной» сфере?
– Восхищаюсь людьми, которые смогли выстроить сложный большой бизнес, и при этом компания может реагировать на изменения, хорошо управляется, хорошо структурирована, приносит деньги, продукция этой компании пользуется спросом. Думаю, что это высший пилотаж, вот таким людям завидую белой завистью. Восторгаюсь такими компаниями, но сейчас не назову каких-то персоналий, то есть нет у меня идолов персональных.
– А что для вас главное в бизнесе? Почему вы им занимаетесь?
– Бизнес даёт мне возможность поступать так, как мне нравится, и самому нести ответственность за то, что сделал, то есть между мной и результатом моего труда нет промежуточного звена, которое меня оценивает. Меня оценивает рынок, и это очень важно. После окончания института я отрабатывал, как положено, по распределению на предприятии, и мне тогда казалось, что мою работу недостаточно справедливо оценивали. Я хотел сам нести ответственность за свои поступки, хорошие или плохие, а не так, чтобы кто-то говорил «это хорошо», «это плохо».
Я работал в разных отраслях, общепит – это последнее по времени направление в бизнесе. И мне нравится этим заниматься, мне приятно наблюдать за людьми, которые к нам приходят и которым нравится наш формат. Это даже отдельное от денег удовольствие. Приятно зарабатывать деньги, но приятно и видеть, что дело, где ты являешься идеологом и делаешь то, что тебе нравится, нравится ещё кому-то.
– Какие советы можете дать предпринимателям, которые сейчас находятся в сложной ситуации в связи с кризисом, которые, может быть, находятся на грани банкротства?
– Первое – трезво оценить ситуацию и без эмоций, без упаднического настроения, посмотреть на объективные показатели, оценить их, посмотреть, в какую сторону ситуация движется, станет она лучше или хуже, а после этого уже принимать решения. Готовых рецептов нет. Надо осмотреться и ужать свои расходы, оставив только самое необходимое.
Мы, например, прекратили все платежи до тех пор, пока не стало понятно, что у нас появились новые продажи, новые деньги, только тогда мы начали платить и персоналу, и арендодателям, и поставщикам. А в первый момент просто остановились и оценивали ситуацию, чтобы понять, как долго она продлится. Думаю, что государство поступало точно так же, оно не выдавало никакой помощи до тех пор, пока не появилась оценка, как долго продлится острая фаза, и только после этого точечно выдали малому бизнесу какие-то субсидии на зарплаты. Так же и предприниматель, наверное, должен соизмерять свои действия с текущей ситуацией. Наш бизнес маленький, но это было не время рисковать, скажем так, надо было идти маленькими точными шажочками без права на ошибку.
Думаю, что каждый конкретно сам для себя поймет, что в его ситуации можно делать, а что нельзя.
– При принятии решений вы ориентируетесь на конкретные цифры, или иногда и на интуицию?
– Думаю, что интуиция – это уже спрессованный за 18 лет опыт. Общепитом я занимаюсь с 2002 года, сначала был фастфуд, сейчас кофейни, наверное, интуитивно я просто примерно прикидываю все эти цифры, а потом уже с калькулятором в руках получаю подтверждение их правильности. Так что интуиция, безусловно, на первом месте.
Самое сложное в нашем торговом формате – правильно выбрать место, особенно когда вы еще не стали брендом. Сейчас-то мы хоть и местный, но всё-таки бренд. Выбрать вместо – это дорогого стоит, на этапе выбора я отключался от всех внешних раздражителей и был сфокусирован на том, чтобы смотреть, какие люди ходят, как они ходят, как они выглядят, наша это публика или не наша. Конечно, это интуиция, но с другой стороны, это все равно расчёт, а потом уже цифры.
– Как пандемия отразилось на вас лично? Что было самое сложное, что, наоборот, показалось забавным или, может быть, приятным?
– Самое сложное – это ощущение, что я ответственен за коллектив, а я не предусмотрел какой-то подушки безопасности, потому что мы активно развивались, вкладывались в стройку, в покупку автомобилей, в покупку кофемашин, ещё чего-то. То есть у нас было полно денег в неликвидных активах, и я находился за границей, не мог ничего продать, то есть физически был оторван от родины.
Самым страшным было то, что я как бы оставил коллектив. Понимал, что моих запасов хватит протянуть два–три месяца – худо-бедно, в тех или иных условиях. А в это время твои сотрудники живут на зарплату, и ты не уверен, что у них есть накопления, но у них точно есть кредиты, ипотеки. В этих условиях не выполнять перед ними свои обязательства – вот это было самое тяжёлое. Поэтому, как только появились хоть какие-то деньги, меня отпустило, стало намного легче.
А из приятного – я пережил три месяца карантина в Испании, начиная с апреля, там была прекрасная погода и еда, солнце, море, возможность находиться с детьми больше. У меня в обычной жизни так редко получалось, а там я 24 часа был с ними – здорово же.
Запись от 10 августа 2020 года.Сергей Мокренко: «Делиться надо»
Владелец сети кофеен Simple Coffee Сергей Мокренко в онлайн-цикле бесед Ельцин Центра «Самоспасание» рассказывает об успешном опыте существования бизнеса в условиях ограничений и о приоритетах, помогающих не только выживать, но и развиваться вопреки кризису.
– Почему вам важно заниматься благотворительностью?
– Какие-то жизненные обстоятельства, жизненный опыт к этому подталкивают, это не на ровном месте появляется. Наверное, когда у тебя все хорошо, хочется чем-то поделиться. Вокруг и около появляются какие-то истории, и ты чувствуешь, что кому-то помощь нужна, а у тебя есть эта возможность, почему не помочь? Ну плюс я думаю, это всё-таки хорошее дело, а за хорошее дело воздаётся.
Не стал бы переоценивать размеры нашей благотворительности, нашего опыта. Это всё в разумных рамках с точки зрения нагрузки на бизнес. Для кого-то это значимо и важно, а для нас это не сильно сложно, так скажу.
– Насколько поменялась ваша поддержка в момент пандемии? Понятно, что бизнес простаивал, а продолжили вы благотворительную деятельность?
– Продолжили, но не сразу. Возможность появилась только в конце апреля, когда мы начали хоть как-то работать и появились деньги, потому что те деньги, которые у нас были в конце марта, в момент, когда нас закрыли, мы направили на зарплаты, и сидели без денег до первой декады апреля. В тот момент трудно было думать о благотворительности. А когда деньги появились, начали как-то пропорционально нашим выручкам что-то платить.
– Сколько вам удавалось перечислить на благотворительные цели во время пандемии, в среднем?
– У нас есть правила, мы придумали проект «Маленькие победы большого капучино», то есть с каждой чашки большого капучино по регулярной цене мы 10 рублей перечисляем на благотворительность. В настоящий момент у нас два получателя – это инклюзивный театр «ЗаЖивое» Ельцин Центра и «Ассоциация замещающих семей». Вот туда с каждой кружки, проданной по регулярной цене без скидки, попадает по пять рублей. Получается порядка 50000 рублей в месяц. Это не очень большие суммы, наверное, надо больше, но мы растем, и думаем, что суммы тоже увеличатся.
– Что для вас на первом месте: ваше личное состояние, возможность платить сотрудникам или же благотворительность?
– Покривлю душой, если скажу, что благотворительность на первом месте. Потому что она идет от того, что есть такая возможность, а без сотрудников такой возможности не было бы, поэтому очерёдность такая, что мы сначала платим сотрудникам, я что-то зарабатываю, а потом перечисляем деньги на благотворительный проект. Но это не цель моей жизни, мы всё-таки коммерческая организация. Не будет у нас доходов – не будет зарплаты сотрудников и не будет благотворительности, по крайней мере в нашей части.
– Расскажите про акцию, которую вы запустили по продаже онлайн-сертификатов на кофе.
– Для этого надо вернуться немножко назад, в последние числа марта, когда всё закрыто, нет выручки, все деньги выплачены на зарплаты. У меня было понимание, что кризис продлится два–три месяца, потому что я видел, как это было в Китае, как это развивалось в Европе (в тот момент я находился в Испании). Думал, что нам надо протянуть два–три месяца, а чтобы потом начать работать, нам надо было сохранить персонал, и это была задача номер один. Начали думать, каким образом мы можем найти деньги, не работая? Всякие идеи были: организовать доставку кофе или зёрен до потребителя, например. Но это были бы настолько маленькие продажи, что издержки превысили бы выгоды. А нам надо было получить деньги прямо сейчас, не неся практически никаких расходов, а свои обязательства исполнить позже, когда у вернется нормальная работа, нормальная жизнь. И мы использовали практику, которая уже была и в Москве, и в Питере, причем не обязательно у представителей кофейной индустрии. Так делали представители разных пострадавших отраслей, но я решил эту историю немножко видоизменить и из грустной истории сделать какую-то жизнеутверждающую, радостную, чтобы получить больший отклик.
Во-первых, я предложил совместить две вещи: люди должны были понимать, что они нам помогают – это добрая какая-то вещь, и нормальному человеку, наверное, приятно осознавать, что он кому-то помог. Второе – человеку должно быть выгодно, поэтому я предложил удвоить сумму, которую мы вернем человеку, то есть человек платит одну тысячу рублей, а получает два сертификата по тысячи. Еще мы решили попросить людей писать нам пожелания, то есть уже какая-то эмоциональная история получается. Потом мы решили это всё опубликовать – так, шаг за шагом, мы это сделали, реализовали, и получилось, что мы смогли продать 1000 сертификатов.
Сейчас мы прекратили эту историю, потому что для нас это достаточно дорогое удовольствие. Да и карантин принял менее жесткие формы, появилась торговля на вынос, это для нас понятная ситуация, и мы стали зарабатывать на продажах навынос и историю с сертификатами плавно завершили, набрав миллион. Была красивая сумма – один миллион на сто сотрудников. На самом деле нас тут больше, но, чтобы легкими и простыми цифрами это всё обозначить, так её и назвали. И история сработала, мы собрали миллион на зарплату. Это по десять тысяч буквально каждому сотруднику, но в тот момент это представлялось единственной возможностью. Это не те деньги, на которые они привыкли жить, но в тот момент это было необходимо.
– Что из этих средств пошло на благотворительность?
– У нас общая доходная часть, поэтому нельзя сказать, что конкретно из этих денег пошло на благотворительность. Просто по итогам месяца заплатили пропорционально, даже чуть больше, чем мы платим, имея нормальные выручки и стандартные доходы. То есть апрель мы работали только на зарплату персонала. Как собственник, я ничего не зарабатывал, но уже хорошо было то, что персонал получил зарплату. У нас работало три кофейни, а зарплату мы платили сотрудникам 13-ти розничных точек.
– Сколько сейчас точек работает и сколько закрылось?
– Работают все девять кофеен. Кроме кофеен у нас ещё есть три ресторана Subway, один из них, который в «Меге», закрыт, а два работают. У нас относительно благополучная ситуация, думаю, что пик уже пройден, и надеюсь, что жёсткой второй волны не будет, поэтому достаточно оптимистично смотрю в будущее.
– Но у вас сейчас есть обязательства на два миллиона рублей, а вы готовы исполнить эти обязательства?
– Сейчас готовы полностью, мы уже выдаем эти сертификаты с понедельника. Мы разделили процесс выдачи и приема только из-за того, что мы не специалисты в этом деле, и думаю, что какие-то будут возникать ошибки, как с нашей стороны, так и со стороны тех, кто пришел за сертификатами. Поэтому мы разделили процесс, не будем дожидаться снятия карантина и начнём принимать их, как только большую часть сертификатов выдадим. Это вопрос одной–двух недель. Мы сейчас работаем примерно на 80 процентов от нашей стандартной выручки, поэтому физически имеем возможность исполнить свои обязательства, и мы это сделаем.
– Для вас кризис – это время развития и новых возможностей, или время уйти на раздумья и что-то сократить?
– Несомненно, кризис выбил из привычной колеи меня и всех остальных. Меньше было рутины, потому что я находился в Испании и не мог вернуться домой, занимался управлением компанией в этот сложный момент, но у меня появилось время подумать о каких-то стратегических целях, так что время я потратил с пользой.
Сейчас я нахожусь в Екатеринбурге и активно занимаюсь стройками, думать о стратегии сейчас сложнее, потому что голова занята текучкой, а не размышлением о будущем. Конечно, кризис заставил искать какие-то нетрадиционные способы и инструменты для того, чтобы выжить. Естественно, мы и на издержки посмотрели совсем по-другому и поняли, где сможем экономить без ущерба качества. Компанию ждут перемены по итогам кризиса, думаю, что мы станем от этого лучше.
– О каких переменах идёт речь, и что уже удалось сделать нового?
– Я заметил, что мы можем работать более производительно, потому что в кризис кофейни работали с большей производительностью, то есть мы выводили меньше персонала, но они делали продажи больше, чем в обычной жизни. Поэтому будут какие-то новые нормы по производительности, за счёт этого у нас повысится прибыльность, за счет этого мы и людям побольше заплатим.
А из совсем уже нового – мы улучшили сайт, «прикрутили» «Яндекс.Кассу», смогли принять эти все сертификаты, для нас это абсолютно новая история. Сейчас будем развивать и это направление, какие-то ещё сервисы будем «прикручивать» к нашему сайту. В обычной жизни мы бы ещё долго не решились.
– С каким настроением вы входили в кризис и с каким настроением из него выходите?
– Я в него не входил, меня в кризис просто взяли и погрузили. Настроение в первые недели было очень плохое, потому что мы достаточно благополучно существовали последние 10–15 лет, и не было такой ситуации, когда я не мог бы платить по счетам. Это было достаточно жесткое испытание. А главное, я понимал, что без денег оставил сотрудников, которые с нами, которые лояльны, которые добросовестные, которые профессиональные. То есть у меня физически не было денег, чтобы заплатить им то, что им положено, и что-то платить вперёд, потому что я думал, что карантин будет жёсткий. Я находился в Испании, где карантин был реально жёсткий, ничего не работало, и я думал, что нас ждет такая же история. То, что у нас был то ли карантин, то ли самоизоляция, что появилась возможность для нашего формата зарабатывать какие-то деньги – это для меня была приятная неожиданность. По мере развития продаж навынос, по мере того, как у нас появлялись возможности выполнять обязательства, моё настроение с каждым днём становилось лучше и лучше.
Наш формат оказался более приспособленным в силу своей простоты. Он оказался живучим, востребованным. Мы кризис вообще прошли без убытков, мы заработали в три раза меньше, чем могли бы за эти три месяца, но у нас не было операционных убытков ни один месяц. Думаю, что это хороший показатель.
– Кто-то вам помогал в принятии решений? Как у вас это устроено в команде? Кто принимает решения: вы один или есть некие близкие люди, или это наемные менеджеры?
– Есть наемные менеджеры, есть персонал, который занимается управлением, они мне давали какую-то информацию. Повторюсь, к сожалению, я находился не здесь и поэтому не очень точно чувствовал ситуацию на месте. У меня была задача получить точную информацию: где ходят люди, работают ли конкуренты, насколько строгий масочный режим, ещё что-то. Я после этого прикидывал издержки и будущие выгоды и принимали решение об открытии, одну за другой открывали кофейни в абсолютно правильном порядке; то есть сперва одну, потом другую, до тех пор, пока не открыли все. Советовался, конечно, с коллегами. «Топ-менеджмент» – это, наверное, слишком высокое слово, но у нас есть несколько человек, каждый занимается своими вопросами, и все давали мне информацию.
Сейчас всё это вижу сам, но, естественно, какую-то первичную информацию получаю от профильных специалистов. Самое главное, что сейчас всё своими глазами вижу, я был этой возможности лишён три месяца – с марта по середину июня, и это затрудняло принятие решений.
– Вы разместили на сайте вкладку «Спасибо», где ваши клиенты оставляют пожелания вашей компании. Я посмотрел эту вкладку, там очень много лестных отзывов, пожеланий пережить кризис, «ребята держитесь», «всё будет хорошо». Почему вы стали такой «народной кофейней»?
– Сейчас придётся секреты выдавать, наверное. Я смотрю на кофейную индустрию глазами потребителя, а не глазами профессионала, у меня нет профессиональной деформации, я примерно могу догадаться, чего ждут люди. А люди ждут скорости, простоты, адекватных цен, хорошего сервиса. И главное – мы располагаемся на самых лучших местах.
Мы долго и настойчиво все делали, чтобы нас заметили, а скоро заметят ещё больше, потому что у нас еще четыре кофейни в работе, возможно, все до нового года откроем, и все на хороших местах.
Так что думаю, что это просто репутация, которая зарабатывается годами: мы работаем с 2010 года, реально нас заметили, наверное, с 2014-го. Когда ни у кого не было брендированных стаканчиков, у нас они появились у первых, этот опыт зашёл и стал нашим логотипом, нас узнают, это самое главное.
– Планируете экспансию за пределы Свердловской области?
– Планируем. Были планы на следующий год – регионы и Москва, но это без каких-то гарантий, без каких-то обязательств, то есть я имею в виду, что у меня нет 100-процентной уверенности, что мы будем так же успешны за пределами нашего города, но мы обязательно попробуем, может, и получится. Кризис, конечно, на наши возможности повлиял, незаработанные деньги немножко нас отбрасывают назад, но если всё получится хорошо, то всё-таки летом попробуем открыть пару точек. Возможно, одну в Москве и одну где-нибудь недалеко от нас.
– Насколько вы склонны к риску? Насколько готовы вложить деньги, а потом сказать: «Нет, не получилось»? Сколько стоит открытие одной точки в Москве?
– Открыть, наверное, так же, как и у нас – это 10–15–20 миллионов, если делать хорошо. А если помещение в высокой степени готовности, то, наверное, и меньше, но надо смотреть индивидуально. Думаю, что меньше десяти миллионов однозначно не получится, миллионов 15.
– А как лично вы взаимодействуете с вашими клиентами, гостями? Есть какой-то способ – может, ведёте свой блог, или как-то приходите в кофейни и разговариваете с людьми?
– Я не люблю публичность, вынуждено нарушил свою анонимность только во время кризиса – чтобы продать больше сертификатов, дал интервью одному из местных порталов, и это сработало. Не хочу быть лицом компании, всего лишь хочу, чтобы люди знали, что есть такая кофейня, и не обязательно её отождествлять со мной. Поэтому у меня личного общения с гостями нет, но я вижу, что меня узнают, отношусь к этому спокойно. Наблюдаю за гостями и читаю отзывы, иногда в Инстаграме отвечаю на какие-то вопросы, но не уверен, что люди понимают, что я – это я. Но я и не ставлю себе такой цели, просто какую-то информацию доношу по вопросу, ответ на который знаю, допустим, только я.
Наблюдаю вообще за всем ресторанным рынком и в Екатеринбурге, и в окрестностях, и в Москве, и возможность смотреть что-то за рубежом у меня тоже есть. Часто бываю за границей, даже три зимы в Америке жил, это неоценимый опыт. От копирования американского опыта, наверное, идет значительная часть нашего успеха. Я вижу, какие форматы там работают, и переношу их на нашу почву.
– На ваш взгляд, Россия больше похожа на Америку или на Европу? Есть аналогии, которые вы могли бы провести?
– Для Европы традиции значат больше, чем для России и для Америки, европейцы более консервативны, поэтому, наверное, американский опыт лучше заходит на наш рынок.
– Как вы думаете, в будущем в формат «To Go» ещё прирастет, или всё-таки люди вернутся внутрь?
– Думаю, что вернутся внутрь, потому что кофейня – это место для встреч, это место для работы. А если история с карантином затянется, то будет ли формат «To Go» так же успешен, когда наступят уральские холода? И мне ответ на этот вопрос совсем не нравится.
Практика показала, что наш формат востребован, мы в нём занимаем устойчивую позицию, и я не хочу это менять. Не хочу из формата уходить, потому что здесь более высокий порог входа, чем в «To Go», здесь требуется больше компетенций, мы это умеем, поэтому продолжаем работать в своем формате кофейни 100–150 метров, это для нас оптимально.
Во время кризиса я следил за всеми кофейными стримами, которые были в открытом доступе, и видел, что многие сейчас стали говорить, что кофейни с посадочными местами, типа наших, стали лучше работать в последнее время, то есть, видимо, этот формат «To Go» не закрывает все потребности потребителя.
– Кто для вас является идеальным примером ведения бизнеса, не обязательно в «кофейной» сфере?
– Восхищаюсь людьми, которые смогли выстроить сложный большой бизнес, и при этом компания может реагировать на изменения, хорошо управляется, хорошо структурирована, приносит деньги, продукция этой компании пользуется спросом. Думаю, что это высший пилотаж, вот таким людям завидую белой завистью. Восторгаюсь такими компаниями, но сейчас не назову каких-то персоналий, то есть нет у меня идолов персональных.
– А что для вас главное в бизнесе? Почему вы им занимаетесь?
– Бизнес даёт мне возможность поступать так, как мне нравится, и самому нести ответственность за то, что сделал, то есть между мной и результатом моего труда нет промежуточного звена, которое меня оценивает. Меня оценивает рынок, и это очень важно. После окончания института я отрабатывал, как положено, по распределению на предприятии, и мне тогда казалось, что мою работу недостаточно справедливо оценивали. Я хотел сам нести ответственность за свои поступки, хорошие или плохие, а не так, чтобы кто-то говорил «это хорошо», «это плохо».
Я работал в разных отраслях, общепит – это последнее по времени направление в бизнесе. И мне нравится этим заниматься, мне приятно наблюдать за людьми, которые к нам приходят и которым нравится наш формат. Это даже отдельное от денег удовольствие. Приятно зарабатывать деньги, но приятно и видеть, что дело, где ты являешься идеологом и делаешь то, что тебе нравится, нравится ещё кому-то.
– Какие советы можете дать предпринимателям, которые сейчас находятся в сложной ситуации в связи с кризисом, которые, может быть, находятся на грани банкротства?
– Первое – трезво оценить ситуацию и без эмоций, без упаднического настроения, посмотреть на объективные показатели, оценить их, посмотреть, в какую сторону ситуация движется, станет она лучше или хуже, а после этого уже принимать решения. Готовых рецептов нет. Надо осмотреться и ужать свои расходы, оставив только самое необходимое.
Мы, например, прекратили все платежи до тех пор, пока не стало понятно, что у нас появились новые продажи, новые деньги, только тогда мы начали платить и персоналу, и арендодателям, и поставщикам. А в первый момент просто остановились и оценивали ситуацию, чтобы понять, как долго она продлится. Думаю, что государство поступало точно так же, оно не выдавало никакой помощи до тех пор, пока не появилась оценка, как долго продлится острая фаза, и только после этого точечно выдали малому бизнесу какие-то субсидии на зарплаты. Так же и предприниматель, наверное, должен соизмерять свои действия с текущей ситуацией. Наш бизнес маленький, но это было не время рисковать, скажем так, надо было идти маленькими точными шажочками без права на ошибку.
Думаю, что каждый конкретно сам для себя поймет, что в его ситуации можно делать, а что нельзя.
– При принятии решений вы ориентируетесь на конкретные цифры, или иногда и на интуицию?
– Думаю, что интуиция – это уже спрессованный за 18 лет опыт. Общепитом я занимаюсь с 2002 года, сначала был фастфуд, сейчас кофейни, наверное, интуитивно я просто примерно прикидываю все эти цифры, а потом уже с калькулятором в руках получаю подтверждение их правильности. Так что интуиция, безусловно, на первом месте.
Самое сложное в нашем торговом формате – правильно выбрать место, особенно когда вы еще не стали брендом. Сейчас-то мы хоть и местный, но всё-таки бренд. Выбрать вместо – это дорогого стоит, на этапе выбора я отключался от всех внешних раздражителей и был сфокусирован на том, чтобы смотреть, какие люди ходят, как они ходят, как они выглядят, наша это публика или не наша. Конечно, это интуиция, но с другой стороны, это все равно расчёт, а потом уже цифры.
– Как пандемия отразилось на вас лично? Что было самое сложное, что, наоборот, показалось забавным или, может быть, приятным?
– Самое сложное – это ощущение, что я ответственен за коллектив, а я не предусмотрел какой-то подушки безопасности, потому что мы активно развивались, вкладывались в стройку, в покупку автомобилей, в покупку кофемашин, ещё чего-то. То есть у нас было полно денег в неликвидных активах, и я находился за границей, не мог ничего продать, то есть физически был оторван от родины.
Самым страшным было то, что я как бы оставил коллектив. Понимал, что моих запасов хватит протянуть два–три месяца – худо-бедно, в тех или иных условиях. А в это время твои сотрудники живут на зарплату, и ты не уверен, что у них есть накопления, но у них точно есть кредиты, ипотеки. В этих условиях не выполнять перед ними свои обязательства – вот это было самое тяжёлое. Поэтому, как только появились хоть какие-то деньги, меня отпустило, стало намного легче.
А из приятного – я пережил три месяца карантина в Испании, начиная с апреля, там была прекрасная погода и еда, солнце, море, возможность находиться с детьми больше. У меня в обычной жизни так редко получалось, а там я 24 часа был с ними – здорово же.
Онлайн-цикл «Самоспасание» рассказывает о тех предпринимателях, которые не впадают в уныние и не надеются на помощь сверху, а ищут и находят нестандартные решения. Мы рассказываем о тех «утопающих», кто не забыл о бессмертной формуле Ильфа и Петрова.
